关于公司财务管理制度

关于财务管理制度 篇一

一、负责检查核算、监督集团及其全资子、控股财务状况，查阅帐簿和其他会计资料，核对集团财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料;

二、宣传贯彻落实国家有关财经政策、法规，组织制订企业财务管理和会计核算实施细则;及时研究国家的各项政策对企业经营过程中产生的影响

三、组织领导集团财务部门开展财务管理和会计核算，协调企业各职能部门的关系，保证财务部门正常的工作秩序;

四、组织制定集团年度财务预算和财务成本计划，并负责组织实施和考核;

五、审核集团重要财务事项，对发生的重大违纪事项负有直接责任：

1.审核集团月、季、年度各类会计报表和财务报告，并对报表和报告的正确性负责;

2.负责集团各类资产盘盈、盘亏及损失的审批，并负责组织查明责任;

3.负责各类资产的转移和租赁的审核;

4.确定集团产品价格的定价原则，签发企业内部结算价格，审核业务合作合同;

5.正确计算集团成本费用，并对成本费用变动情况查明原因。

六、参与集团经营决策和项目投资决策，对项目效益可行性提出主导意见，并承担相应决策责任;

七、负责集团筹资活动，权衡筹资成本，掌握企业资产负债结构，发现问题负责向企业负责人提出解决意见;

八、组织领导集团会计电算化工作，并做好与有关部门的协调工作;

九、搞好集团各级财会人员的岗位技术培训工作，不断提高财会队伍业务素质。;

十、定期将财务系统出现的重大事项或异常财会信息及时汇报管理层，必要时上报董事会。

十一、检查核算、、监督企业重大经营管理决策的执行情况;

十二、检查监督的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式的合规性。

十三、、监督各种财务考核指标的准确性及完整性，定期将考核结果报管理层。

十四、检查监督资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、，积极，搞好综合平衡。

十五、检查监督财政、税务、金融政策的执行情况，使企业财务工作向正规化方向发展。

十六、组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要，不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。

十七、完成管理层及董事会交代的其他工作。

关于财务管理制度 篇二

摘要 随着行为财务学的不断成熟和发展，非理性行为假设逐渐取代了传统的理性经济人假设，这使得基于管理者过度自信的财务决策研究逐渐成为了现代财务研究领域的重要议题。文章从管理者过度自信的视角综述了有关投资、并购、和利润分配决策方面的研究，并就其对传统财务理论的挑战展开了讨论。同时对当前研究不足和未来可能的研究方向进行了探讨。

关键词 行为财务学；管理者；过度自信；财务决策

引言

传统的财务学研究始终基于“理性经济人”的假设[1]。进入20世纪80年代，金融市场中出现了越来越多的不能用传统财务学来解释的决策行为，人们在判断与决策过程中所产生的诸如过度自信之类的认知偏差受到了学者们的广泛关注。这些学者采用更为现实的非理性行为假设取代传统的理性假设更易于解释人们实际中的财务决策行为。他们不断放宽甚至放弃传统财务学的理性人假设，以人们决策过程中的实际心理特征为变量来研究金融市场中的各种财务决策问题，逐渐形成了一种新的研究理论――行为财务学。经过30多年的发展，行为财务学不仅突破了传统财务理论研究的基本假设，而且丰富与拓展了财务研究的内涵与范畴，解决了传统财务学所无法解释的诸多问题。然而，大多数集中在研究投资者的非理性决策行为，基于管理者非理性视角的行为财务研究则相对零散、滞后。

基于管理者过度自信的行为财务研究放松了管理者理性的假设，他们认为，管理者普遍表现出过度自信，他们往往会过高估计自己的能力，高估决策的收益和低估潜在的风险（Oskamp，1965；Merrow、Phillips和Myers，1981；Cooper、Woo and Dunkelberg，1988）。即使在有效的资本市场中，过度自信也会导致管理者对财务决策的收益与风险产生认知偏差，使管理者相信的价值被市场低估，从而导致做出非理性的财务决策，给价值造成损失。

一、管理者过度自信与投资决策

在传统财务学中，投资决策建立在折现现金流方法基础之上（Shefrin，20xx）。这类研究认为，管理者会根据其所掌握的决策相关的知识与信息，对投资项目的未来现金流量与风险进行估计。只有当投资项目所产生的预期现金流现值超过项目初始投资，即投资项目的净现值大于零，或者投资项目的内含报酬率超过资本成本时，该项目才值得去投资。由于管理者是“理性经济人”，他们几乎具备与决策相关的所有信息，因此在不确定性条件下，他们能够做出预期效用最大化的决策。

然而，针对管理者的研究发现，管理者在进行投资项目决策时，往往会表现出过度自信，包括高估投资项目的预期收益、低估其潜在风险等。例如，Merrow、Phillips和 Myers（1981）研究发现，能源的实际建筑成本大多是预测成本的两倍多。Shefrin（20xx）发现，在公共部门和私人部门的投资项目中均普遍存在过度自信的现象，在进行投资项目的资本预算时，那些使用相当严格的财务代替了主观判断的管理者也倾向于过度自信。

投资项目收益与风险方面的认知偏差会促使过度自信的管理者做出非理性的投资决策，导致既可能实施净现值为负的投资项目而投资过度，又可能放弃净现值为正的投资项目而投资不足。Heaton（20xx）对此进行了开创性的研究。他提出，过度自信的管理者往往会高估好绩效发生的可能性，而低估不好绩效发生的可能性，这样他们就会高估的市场价值。在这种情况下，他们会出于对资本市场低估发行的风险证券的价值的考虑而高估外部的成本，进而导致他们不愿意进行外部。因此，在必须进行外部时，他们宁愿选择放弃一些净现值为正的投资项目，也不愿意利用外部进行投资，导致投资不足。而在自由现金流量充裕时，他们会因高估投资项目的收益、低估投资项目的风险而实施一些净现值为负的投资。

Malmendier和Tate（20xxa）认为，管理者过度自信是投资扭曲的原因，过度自信的管理者会高估其投资项目的回报和外部的成本。因此，当具有充裕的内部资金时，他们会进行过度投资；而当需要外部时，他们会削减投资，导致投资不足。他们采用CEO是否推迟行使股票期权或者继续增持股票对过度自信进行了计量，实证检验表明，与非过度自信的管理者相比，过度自信的管理者所进行的投资具有更高的现金流敏感性，这支持了Heaton（20xx）的观点。之后，Malmendier和Tate（20xxb）、Lin、Hu和Chen（20xx）、郝颖等（20xx）等学者分别采用不同的管理者过度自信计量方法进行了相关实证研究，也得出了与Malmendier和Tate（20xxa）一致的结论，这表明管理者过度自信导致投资决策扭曲的结论非常稳健。

二、管理者过度自信与并购决策

并购是重要的投资行为，吸引了诸多学者的关注。传统的财务学主要是从并购决策所带来的收益来解释并购决策的动因，比较有影响力的是并购效率理论。该理论认为，并购活动能够产生某类协同效应，改进效率，进而提高整个社会的经济效益。并购所产生的协同效应主要有三种：一是财务协同，降低投资的资本成本；二是经营协同，整合并购与被并购的运营活动与知识，降低生产与服务的成本（Porter，1985）；三是管理协同，从提高被并购的效率中获取收益。由于管理协同、经营协同、财务协同等协同效应的存在，并购后的总体效应会大于并购前并购与被并购独自经营效应的总和（Trautwein，1990）。同时，在有效资本市场上，无论是在并购之前还是并购之后，的市场价格都与其基础价值一致。在这种情况下，拥有充分信息的管理者所支付的并购金额会等于目标企业的单独市场价值与协同效应价值之和（Shefrin，20xx）。

然而，Roll（1986）发现，许多并购的出价明显高于市场价格，即并购无法创造价值甚至是损害价值的，但是这些并购活动还是发生了。这是传统财务学所无法解释的，但是从管理者过度自信的视角却可以很好地解释这种现象。Roll（1986）对运用管理者过度自信解释并购决策做出了开拓性贡献，他运用定性研究方法构建的“自以为是（Hubris）”假说认为，并购的管理者会由于盲目乐观与过度自信而高估目标的基础价值以及并购活动所产生的协同效应价值，从而使高于现有市场价格的并购活动得以发生。在此基础上，他还提出在过度自信的管理者所进行的并购活动中，并购与被并购的协同价值应该有所下降，同时，并购的价值会受到损害而被并购的价值会有所提升。随后，大量的实证研究为Roll（1986）提供了有力支撑。例如，Lys和Vincent（1995）通过对AT&T收购NCR的案例研究提出，管理者过度乐观与过度自信是造成并购后大量价值损失的根源。AT&T收购NCR就导致AT&T的股东损失了39亿至65亿美元，同时负的协同价值也达到了13亿至30亿美元。Brown & Sarma（20xx）利用澳大利亚和美国为样本进行了实证研究，结果表明管理者过度自信与实施并购活动之间呈现出显着的正相关，并且该结论具有较高的稳健性[10]。Doukas和Petmezas（20xx）以1980年～20xx年间英国5，334家成功的收购事件为样本进行的实证研究表明，从短期绩效来看，过度自信的管理者所进行的并购活动虽然能够给股东带来正的收益，但是收益却比非过度自信管理者所进行的并购活动更低。而从长期绩效来看，过度自信的管理者所实施的并购表现非常糟糕。

Malmendier和Tate（20xx；20xx）进一步丰富和完善了Roll（1986）的观点。Malmendier和Tate（20xx）指出，过度自信的管理者是否进行并购取决于内部的可获得性（availability）。他们认为，过度自信的管理者会高估他们获取盈利性并购项目的能力以及合并所产生的协同效应，或者低估并购风险，因此，过度自信的管理者会实施更多的并购以及无法创造价值的并购，特别是在他们能够获得充裕的内部的时候。而当他们需要通过外部来进行并购时，他们可能放弃一些能够创造价值的并购机会。他们的实证数据检验结果表明，过度自信的管理者会进行更多的并购，特别是多元化并购。并且，在具有充裕的现金流和潜在的负债能力时，管理者过度自信对并购的影响效应最为显着。 [11] Malmendier和Tate（20xx）还提出，过度自信是否导致进行更多的并购取决于CEO预期价值被低估的程度和高估并购价值的程度之间的权衡。但是可以肯定的是，当具有充裕的内部资金时，过度自信的CEO更有可能进行低价值的并购活动。其实证研究结果表明，过度自信的CEO所进行的并购活动次数比非过度自信的CEO高出65% [12]。

三、管理者过度自信与决策

传统财务学主要从资本结构的角度对决策进行了深入的研究，并发展出了许多解释资本结构的经典理论。Modigliani和Miller（1958）提出了资本结构无关论（即“MM定理”），认为在一个不考虑所得税的、完美的资本市场中，的总价值等于其资产产生的全部现金流量的市场价值，而不会受到资本结构选择的影响[13]。Robichek和Myers（1966）在MM定理的基础上引入税收利益与破产成本提出了权衡理论（trade-off theory）。他们认为，通过税收减免优惠与破产成本之间的权衡，存在着一个最佳的资本结构，且“当与财务杠杆边际递增相关的税收利益现值和边际成本现值相等时”，该资本结构为最佳。Myers（1984）在权衡理论的基础上进一步引入了非负债税收利益，把决策看成是各种税收收益与负债成本之间的权衡。他提出，“最优的资本结构取决于净负债利益与负债相关成本之间的权衡结果”。因此，从传统的财务学理论出发，理性的管理者所进行的决策会使得的资本结构处于最佳的状态。

然而，基于管理者过度自信的行为财务研究则发现，在有效的市场中，由于对投资项目收益和外部成本的高估，过度自信的管理者倾向于选择较高的负债水平，导致的资本结构偏离最佳的资本结构，从而给权衡理论提出了挑战。Hackbarth（20xx）认为，过度自信的管理者会高估投资项目的投资，低估投资项目的成本，因此，在权衡负债相关的成本与收益时，管理者会低估负债导致陷入财务困境的可能性，促使选择较高的负债水平，从而使的资本结构偏离权衡理论所指的最佳资本结构。另外，他发现，过度自信的管理者会更频繁地进行债务，并且不需要遵循优序（pecking order）[14]。Hackbarth（20xx）从投资不足的角度也提出，管理者过度自信会导致的资本结构偏离最佳资本结构。他认为，管理者过度自信会减轻由负债导致的投资不足问题，从而降低股东与债权人之间的冲突，提高的负债水平[15]。

值得指出的是，Hackbarth（20xx；20xx）都是运用数学模型对管理者过度自信与决策的关系进行演绎，并没有利用经验数据进行验证。Oliver（20xx）、Ben-David et al.（20xx）、Barros和Silveira（20xx）等实证研究，在很大程度上支持了Hackbarth（20xx；20xx）的观点。Oliver（20xx）研究表明，管理者的过度自信水平与的负债水平呈现正相关，并且这一结论具有非常高的稳健性，他采用多种财务杠杆与过度自信的计量方式所进行的实证研究都得到了类似的结果。Ben-David、Graham和Harvey（20xx）以美国企业CFO的调查数据为样本所进行的实证研究也表明，拥有过度自信CFO的具有更高的财务杠杆，并且更偏好于长期负债而非短期负债[16]。Barros 和Silveira（20xx）以巴西上市为样本进行了实证研究。他们将管理者由创始人担任作为管理者过度自信的替代变量。研究结果表明，与职业经理人担任管理者的相比，由创始人担任管理者会选择较高的负债水平。

此外，Heaton（20xx）、Malmendier、Tate和Yan（20xx）基于管理者过度自信理论对Myers和Majluf（1984）的新优序理论做出了新的解释。Heaton（20xx）认为，过度自信的管理者会系统地高估好绩效发生的可能性，从而高估未来现金流量的现值，这导致他们相信资本市场低估了其的市场价值而不愿意进行外部。即使必须进行外部，出于股票价格对市场预期敏感性高的考虑，过度自信的管理者也会更倾向于债务。Malmendier、Tate和Yan（20xx）的实证研究支持了Heaton（20xx）的观点。他们研究发现，与其他相比，拥有过度自信管理者的每美元的会多进行33美分的负债来补充[17]。

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关于财务管理制度 篇三

1、负责物业财务管理、会计核算、成本控制、资金管理及税务事宜的总体运作;

2、根据国家有关法规要求，制订财务制度，负责编制年度财务收支计划，组织经济活动;

3、参与重大经营决策并提出财务;

4、负责财务部的领导工作;

5、按经营计划制定年度财务计划，管理资金计划及其运用;

6、制定财务、会计等制度及财务核算流程，并负责其施行时有关的协调工作;

7、组织内部控制制度的制定、执行、修改和完善;

8、做好财务监控和管理工作;

9、协助上级和相关部门做好其他管理工作。

关于财务管理制度 篇四

1、参与制定经营发展的战略目标和方针路线，根据经营目标制定财务规划;

2、制定财务计划、投资计划、资金计划，保证经营战略目标的完成;

3、全面负责资本运营工作，为企业业务发展提供支持;

4、编制年度经营预算计划，实施全面预算管理和控制;

5、开展综合并提交财务报告，为战略决策提供依据;

6、监控和审计各项经营活动，规避财务和税务等风险;

7、主持制定和完善财务各项管理制度并监督实施，提升营运效益;

8、主持编制、执行和审核的各种财务报表;

9、定期与各项目职能部门保持沟通，实现动态管理;

10、与外部相关的职能部门保持良好关系，为企业创造良好的经营环境。

关于财务管理制度 篇五

1、根据总体发展战略，全面主持财务管理及内部控制工作，为的经营发展和投资等事项提供财务和决策依据;

2、负责财务制度的建立和完善，建立健全科学、系统的符合实际情况的财务核算体系、预结算体系和财务监控审计体系，并进行有效的内部控制;

3、对投资项目所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的筹资方式;保证战略发展的资金需求，审批重大资金流向;

4、有效监控和预测现金流量，确定和监控负债和资本的合理结构，统筹管理和运作资金并对其进行有效的风险控制;

5、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制。

关于财务管理制度 篇六

1、协助总监建立并完善财务各项考核指标数据的预测、及管控的相关工作，完善集团各项与财务相关的流程制度;

2、协助制定财务管理中心发展的各种规划，并监督各项计划的实施;

3、向高层决策者提供有关财务考核及内控建设等方面的建议;

4、协助总监对集团预算、税务、报表、账务、资产、资金等进行全面管理;

5、负责项目费用管理，具体包括营销、管理、其他费用的审批，定期对费用数据对标预算进行。

关于财务管理制度 篇七

1、制定财务战略、资本与资产运营规划、投资计划、年度财务计划(含年度收入、成本费用、毛利、利润等财务指标的结构及预算)、项目投资预算，并监督执行，制定整体税务筹划方案;

2、对财务和经营状况进行专业化的实时评估并审核财务部门提供的详实的实时数据，主持年度财务决算和项目投资决算，为财务决策提供依据;

3、审核财务报表，财务和管理工作报告;

4、参与投资项目的财务、论证和决策。跟踪各种财务指标，揭示潜在的经营风险并提供决策参考;

5、负责推行全面预算管理，指导各中心编制预算，并对各中心上报的预算进行审核、平衡、调度;

6、负责与银行、工商、税务、审计、统计、评估等金融机构建立并保持良好的关系;

7、负责银行管理。

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